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    思科文化讲求平等与授权 追求工作与生活有效性
    发表:2014-8-6 22:00:39  |  阅读:1260

    从1984年成立到2001年攀升至全球市值第一,思科在短短的十几年里做到了很多公司70~80年都难以做到的事情。企业以每年60%的速度增长,思科人一方面享受着高成长带来的种种机会,但另一方面,又经受着巨大的挑战:如何跟上这列永不停止而且速度越来越快的列车?赶上火车不掉队是一个挑战,公司裂变式成长,火车从3节变成8节、10节,这对管理者是另一大挑战。


    企业文化:授权、平等、团队
      《财富》每年进行全美100佳企业排名,思科不仅榜上有名,而且名列前茅。最佳的评定标准是什么呢?其中之一就是你能积极有效地管理绩效。思科对于绩效抓得很严,执行着严格的绩效管理制度,定期进行业绩评估。而且思科相信人是有潜力的,思科不断追求更好的业绩,明天一定是比今天好?!?br />

    思科文化讲求平等与授权
      在思科,假如一个员工可以做决定,不必每件事都得一级级上报。你可以自己决定你的工作安排:你自己决定什么时候出差,什么时候来办公室,什么时候见客户。在基于一套完善的业绩管理基础上,放手让员工决定自己的工作安排,同时自己要对这个决定负责任。充分的授权让员工感受到的是充分的尊重与信任。
      思科一直倡导上下平等。所有人的办公室都一样大,甚至好方位的办公桌要留给员工;不管是经理还是普通员工,享受着一样的福利待遇。总裁出差和职员一样乘坐经济舱等。无论是全球总裁钱伯斯还是思科中国的杜家滨总裁,他们都是出了名的平易近人,毫无架子。一个发生在美国的故事很好的证实了这点:一个员工的机器坏了,他急匆匆就在走廓上抓了一个人,让他帮忙来修理。这个人蹲在地上折腾了好半天,弄得满身油污,终于给修理好了。这时才发现这个人是集团副总裁。平等文化让员工避免了因森严的等级制度而导致的心理压力。
      明天会比今天好,今天一定要比昨天好。每个部门都面临着来自业绩的压力,特别是销售部门,销售人员的压力永远是最能明显感知的,是“赤裸裸的数字”。但是,和其他公司有所不同,思科的销售员并不是孤军奋战的勇士,他是一个得到了充分授权的“思科先生”——“思科先生”在客户面前是思科的全权代表,他的承诺就是思科的承诺,他永远不会说“我去请示我的老板”。他上知天文,下知地理,他有权利调配公司的各种后台资源,技术工程师、HR部门、行政中心等,每个思科人都是他强有力的后援,譬如:如果某个客户对人力资源感兴趣,‘思科先生’就可以让HR部门的同事就会去客户那里,介绍HR体系和一些正在做的工作;如果某个客户对技术更有兴趣,‘思科先生’就可以让工程师去给客户作一些技术的培训指导等。在思科,“人人都是SALES”不是一句空话,所有的资源都围绕着业绩紧密整合在一起,SALES也不是所有的压力都“一个人扛”,跨部门的合作有效减少了销售部门应对事务工作的压力。


    学习与成长的空间
      思科强调对员工的授权,其前提是员工有能力“被授权”,换句话说,思科人是一个独立的、高效能的、高能力的、有着高度自主权的个体,员工有能力选择他所从事的工作,公司也尊重他的选择。
      选择权体现在工作分配的每一个环节。全年的任务分解到每个季度和每个月,销售员每周都上报销售额,在思科内部的销售管理网络上提交自己的业绩报告,集团总裁钱伯斯从中可以看到中国某个区某个销售员的成绩。一周一报,这样快速的反应机制,既是为了分析过去一段时间内的业务走向,更是为了预测未来发展态势。一个销售员业绩好坏,从总裁到他的直接老板可以在第一时间内了解到。当某销售员连续几个季度没达成业绩时,他的老板要做的第一件事是找他谈,分析是客户的原因还是个人的原因。如果是客户的原因,也许他适合做中央银行而不适合做地方银行,也许他适合和企业公司沟通而不适合与电信部门打交道。老板和他一起分析清楚原因,然后作相应的调整,帮助员工找出解决办法。
      即使公司在可能的范围内调整了客户,但也许过一段时间发现最终还是个人的原因,思科会帮助员工分析他是一个怎样的人,什么是他最终所要的。这表明,在思科,你不仅可以和经理一起选择客户服务对象,也可以选择自己更感兴趣、更擅长的其他岗位。每一个新的空缺产生时,都会在全公司公开,每个人都有机会平等竞争。公司不会为了绩效伤害员工的心理健康,员工也不能因为绩效压力而破坏个人的生活平衡。在可能的范围内,你可以选择适合的工作。
      人不同于机器,同一份工作做久了总会或多或少产生工作倦怠或疲劳,在思科每年都进行组织调整,借助这个机会进行有意识的工作轮换。当然,工作本身能够提供学习与成长空间,这是激发工作热情的最有效方式。和其它相似规模的跨国公司相比,思科更有竞争力,因为思科打交道的对象是整个世界。眼光不局限在中国,而是从全球的眼光来看待这个市场。不只是做好中国市场,不只是和亚太区有一点来往,思科更强调网络无国界,更强调全球化,因此,在思科工作,跨国界、跨洲界的交流密切而频繁。这种开阔的视野给员工极大的工作满足感。


    轻松的工作环境
      为了追求工作的有效性,思科敢于抛弃一切浮华与形式主义的东西:除非见客户,你的衣着可以尽可能地“dress down”,拖鞋短裤之外都可以被接受;只要是方便工作,工作时间尽可以弹性安排。如果你是晚上工作效率比较高,就可以把工作时间往后移??梢园岩徊糠止ぷ靼才旁诩依镒?,同样,即使本人在公司,你的时间也不一定都用来处理公务等。这些决策权都被授权给各级主管。只要他和他的TEAM安排好就没有问题,这些都是可以灵活掌握的。
      新技术的应用给移动办公创造了很好的条件。在非典时期,思科员工可以选择在家办公。公司提供IP电话,可以很方便地把办公室分机转到家里的电话,只要在网上操作一下就行了。为了工作有效性,思科不断求新求变,不断推出居于时代前端的科技产品。使用无线网卡,实现无线上网;公司内已经推广一套SOFT-PHONE程序,只要电脑装上这套软件,这个电脑就是一部电话,连结上公司网,所有打进办公室分机的电话就可以转到手提电脑上进行。即使正在海滨度假,也可以照常处理来电来信。一切以绩效提升为标准,重视的是沟通的效率,一切人为的障碍,都没有市场。
      思科有员工俱乐部,每个月开展活动,总裁杜家滨也会利用这个机会和员工沟通。公司经常提供有一些小型的培训课,讨论压力管理、时间管理、冲突管理之类的话题,感兴趣的同事可以自由参加。同时,思科全球设立了专门的“员工心理咨询热线”,当你有需要时,有着良好的心理学背景的咨询师会给你提供心理援助辅导,这是一条不记名的热线,你可以找到咨询师,但咨询师不知道你来自哪里。
      思科鼓励主管与下属紧密的沟通,这种交流不局限在工作上的往来。借助各种‘非正式交往’的方式,主管与下属间建立起一个多层次的压力连接资源系统,主管可以更深入地了解他的员工。

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